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华三那些鲜为人知的历史：被多次转卖 从未掌握自己命运 - OFweek光通讯网

对思科而言，华三不是通常意义上的对手。从体量上，两者仍相距甚远。譬如，2011年上半年全球交换机市场上思科份额近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈现稳定增长势头；但这足以使华三稳坐第二把交椅。这家仅有8年历史的公司，只用三年便完成了华三首席执行官郑树生的目标： 每个公司都有自己的一个特长，这个特长就是专注，H3C希望基于IT领域，成为全球除了思科之外的第二选择。 真正令思科不安的是，作为一家根植于中国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。其最高端的数据中心产品已征服宝洁、沃尔玛等主流跨国公司客户，而这本是思科的领地。 不仅如此，相比思科的财务困局，华三的现金流及运营情况健康，无论纯利还是毛利，从全球来看 几乎和思科持平，或许纯利更高点。 一位华三内部人士对本刊说。在上个财季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。在接受本刊专访时，华三营销副总裁王巍不仅感叹： 我们应该是整个行业内财务状况最良好的公司之一，这也是为什么被卖了很多次，但每次都溢价很多的一个原因。 此言隐含酸楚。1995年以来，从华为数据通信部、华为3Com、H3C，到现在归于惠普旗下的华三，几经易手，命运多劫，在中国高科技企业发展史上实属罕见。 这家迅猛增长、有能力挑战思科的公司，其生命力源自一段崎岖的成长历程。 2003年11月，郑树生率领一千多人，从深圳、北京两地迁往杭州，华为数据通信部蜕变成华为3Com的初始团队。此举主要是为了缓解华为与思科的知识产权诉讼。此后不久，3Com总裁兼华三董事长Bruce Claflin透露3Com是主动方。谈判历时一年，在最后三个月内进展神速 这正是思科诉讼华为侵权最为激烈的时段。而在2003年3月24日，合资公司成立后第四天，Bruce挺身而出，在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，使后者摆脱思科的诉讼。 若按当时的设计，如今的华三 早就完成了它的历史使命。 一位华三离职人士对本刊说。至2006年底，华为将H3C49.5%的股权出售给3Com，实现了聚焦核心业务，收缩战线的目的。通过此次合资、出售等行为，华为获得了近10亿美元的商业回报。 从诞生起，华三就被置于高度竞争的生存环境，并承担独特使命。直至2009年，因惠普收购3Com，华三被收归旗下，在资本层面，华三从未真正掌握自己的命运。 3Com主要资产是靠华三，都是自己打下的天下，都给卖了，自己没有什么主权。 一位业内人士说。 但在这种被动状态中，华三用6年时间将销售规模从6亿扩展到100亿人民币。戏剧性的是，诞生之初的竞争格局今年再次演变：华三在惠普体系内，暂时保持独立的地位，并得以挑战思科，而昔日的母公司华为，则开始进军企业网市场，成为华三未来的对手。 对华三来说，什么局面都见怪不怪了。既然控制不了命运，这家公司早已学会如何保持强悍的生命力。 随之而来的，却是一种与生俱来的危机感。 华三的危机意识很强，我们时刻准备着有比较严峻的过冬，跟经历相关或者是跟整个行业相关。 王巍说。在他看来，华三本是伴随风险而生，也注定拥有不确定的未来， 之所以叫华三，是源于自古华山(三)一条路 。 袭击思科 长期的业绩增长，使华三有种本能的骄傲。如今，无论是最高端的核心设备还是最低端的接入设备，新浪、搜狐、百度、腾讯、淘宝、盛大均采用华三的设备。 但值得挖掘的是，在如此复杂的背景下，华三到底以怎样的方式赢得这一切，并以此挑战思科。 显然，华三在早期深得华为血脉，成为其核心竞争力的基础。譬如，华三将每年营收的15%-18%作为研发经费。与此同时，对客户需求的深度挖掘也承袭华为传统，体现在产品的定制化上，与思科中国迥然不同。除了会为少数大客户提供一定的定制化服务，思科对中国市场提供的服务和产品与总部相同，而华三则是深耕中国。 坦率来说，我们的绝大部分产品都是由客户引导的需求。 华三营销副总裁王巍说。 几年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有华三和思科两家参与测试。当时，思科在中国市场如火如荼，但最终搜狐选择华三，正是因为华三愿意倾力满足搜狐的需求。2006年，在华三跟百度合作的联合实验室里，华三技术人员问 你们到底需要我们的交换机容量有多大？ ， 设备容量多大，我们都能瞬间将其消耗完。 于是，华三从那时就开始做世界上最大容量的交换机。 就这样，无数经验促使华三围绕客户需求，逐渐建立起一套与之相应的体系。 华三内部有一个庞大的用户需求电子流，公司所有的技术支援、售前、客户经理、销售、预演、研发等工作人员都有进入该平台的权限。在其中，长期跟大客户保持沟通的研发团队会带来客户的各种需求、产品研发团队带来纯技术性的小需求、产品预演时所带来的产品规划类需求。为保持更加客观的评价，收集而来的需求并不直接给产品设计者去判断，而是形成任务书给C-Marketing部门进行分级预测，保证决策的准确性。 除了根据用户需求调整产品，华三在渠道上比思科中国花费了更多的心思。一般而言，渠道分为总代理和二级渠道商，总代理更大程度上发挥类似中转站的作用，从设备厂商处现金提货，先发货给二级渠道商，给后者一定的时间期限返款。 当出现资金回笼风险时，总代理和二级渠道商易出现矛盾。坦率地说，厂商并没有义务和责任去预防这个风险。但为了整个渠道更加干净透明，华三为渠道设置了一个信用评价系统，所有代理商都有资格进入该系统查看业内代理商的信誉水平，也能检举恶性事件。 此外，一些逐利的渠道商可能在卖给客户的集成解决方案中将某些产品或者产品模块用廉价产品品替代。只要接到客户的投诉，华三会停止给该代理商供货。在年度渠道大会上被列入 表扬名单 的渠道商就因此被停货6个月。 相反，在思科销售体系中，只有金牌和部分银牌代理商能够直接下单，绝大部分高级认证代理商无此权限。华三有5家总代理商和2000多家的二级代理商，后者亦可直接下单。同时，华三员工也会陪同各级代理商去见客户，以保持较强的客户关系。 事实上，华三的成长也顺应了中国企业网市场的发展。与通信设备商熟悉的采取集中采购方式运营商市场不同，在企业网市场，客户则分散极广，这间接造成其产品链模式的不同。最初，华三也曾采取低价模式，后来有遭到渠道商投诉。客户关系和渠道为王，才是这个新市场的游戏规则。

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